雲水の矜持

日本企業を脅かす組織構造 おしりでっかち型42.5%

Inspired by NikkeiBusiness 20100614

 

リクルートグループ「昇進・昇格実態調査2009」によれば、団塊世代のリタイアで若返りが進むと思われていた組織構造は実は高齢化を続けているらしい。1970年代から成長した電機業界に多い、おしりでっかち型（本稿では変形ひし形）は42.5%となり、次に多いのはワイングラス型と呼ばれる中間層の少ない形態だ。

いずれの場合も、「成果主義」「組織フラット化」「カンパニー制」の導入により、階層ごとに行われていた人材育成機能が崩壊してしまった。

ノルウェイのスーパー、リミでは経営悪化した際、３０、４０代の中間層に辞めてもらい、６０近いベテランと２０代の若手で店舗運営を任せたところ大ベテランと若手の間に「教え」を中核とした共存共栄の関係が構築された、と本稿では紹介している。

いずれにしても、膨らみすぎたバブル層の処遇（早い段階で関係会社など横に出すなど）、士気が低下している氷河期世代の処遇（そこそこで満足しがちなゆとり世代のやる気に火をつけるためにも早く管理職ポストに引き上げるなど）、それぞれの世代の処遇が鍵であると語られている。

正規・非正規、そして准正規社員の確立へ

Inspired by Nikkeinews 20100218 経済教室 玄田有史 日本型雇用の三度の危機。一度目は、60年代の資本や貿易の自由化が進んだ時期（対策として、能力給導入）。二度目は、70年半ばの石油危機直後（職能資格制度）。三度目は、90年代のバブル破綻期（成果主義）。 同じ周期であれば四度目の危機を迎える2000年代半ば以降は、非正規社員のあり方に対し、変革が見られると玄田さんは指摘します。

非正規社員というと不安定雇用の側面で捉えられがちだが、厚生労働省「賃金構造基本調査」によれば、短時間労働者の同一企業への継続就業年数は延びている。 （右図参照）30~34歳の短時間労働者の平均勤続年数は80年代に比べて一年以上延びた。同一年齢の女性性社員の平均勤続年数が2000年代に縮小しているのとは対照的。 総務省統計局「就業構造基本調査」によれば、雇用期間が一年以上の日正規社員の割合が、6.9%（87年）から22.0%（07年）まで拡大するなど、非正社員の継続就業化が進んでいる。この動きは処遇改善にも影響をもたらす（実際に、年間40万人程度の非正社員が転職により正社員になっている）。2~5年ほど継続勤務の経験があると、正社員化に成功しやすい。 また、非正規社員は仕事上の学習機会は乏しいと考えられてきたが、昨今では企業内の継続就業経験、仕事ぶりが評価され、正社員への内部昇進につながっている。

玄田さんは、正社員と非正社員の間隙（かんげき）を埋める中間形態に「平常時安定・異常時柔軟」の准正社員を置こうと提案しています。

不確実性が高まる中、企業は異常時の調整が可能な非正社員の採用を希望。その上で労働力不足への懸念もあり、有為な非正社員に長く勤務して欲しい願う。一方、非正社員は安定的な就業機会を求める。経験を蓄積した非正社員は次のステップへ進むことが容易になるという面も重要だ。

そのために労働契約法のこの一文を変えるべきと主張「使用者は期間の定めのある労働契約について、やむをえない事由がある場合でなければその契約期間が満了するまでの間、労働者を解雇することができる」 今はこの「やむを得ない事由」があいまいで、合意が形成されないままリーマンショックが発生した。解雇ルールの透明性を高めることが、企業が安心して非正社員を採用し続けられう環境となる。

会社任せにしない、労組が職場で行うメンタルケア

社員の9割がシステムエンジニアで、その半数が顧客常駐を行う、アイネス社。組合員がどのような勤務状態にあるかを把握するのは非常に困難であったことから、組合員自らが気軽に体や心の状態を相談できる窓口としてEAP（従業員支援プログラム）の導入を会社に提案して採用された。

しかし、組合員から寄せられるメンタルヘルス相談が減っていないことから、「労働組合による心の健康対策」を下記のように掲げて、今年度から実施しているという。

1. 職場のメンタル相談窓口（組合役員が気軽な窓口となれるよう、リスニング・アサーション研修を展開）
2. 職場のメンタルウォッチマン（役員がメンタルダウンの兆候のある組合員がいないかをチェックする）
3. 長時間労働の撲滅（長時間労働の要因把握、削減に向けた対策、進捗状況に向けたチェック） 
4. 機関紙によるセルフケア紹介と啓蒙 
5. メンタルヘルスに関する講習会（役員向けと組合員向けの二種類を用意、職場復帰した同僚への接し方など） 
6. メンタルヘルス関連の専門家育成（メンタルヘルスに関する資格、カウンセリングの資格取得の推進）   

  役員が気軽な窓口になる・・、現在企画中のコーチング研修の狙いは、まさにこのような点にある。役員が、身近な相談窓口になる。組合員が口にしていることではなく、背景にある「考え」「想い」「感情」に目を向ける。もしかすると、コーチング研修というよりも、アイネスが掲げているようなリスニング・アサーション研修と表現するほうが、理解や共感を得やすいのかもしれない。

非正規社員を正規雇用に ～広島電鉄に学ぶ～

労働組合の支部執行委員をはじめて五年。やっと本腰を入れて活動をしようと思うようになりました。やってみようと思うと、いかに自分が勉強不足であったかを痛感します。

リサーチをはじめて、一番最初に目が留まったのが、広島電鉄の取り組み。過去、雇用を守るために、会社が不採算事業に陥っていた路面電車事業から撤退しようとしていたものを、組合が自ら労働条件の強化（業務時間の拡大）を訴え、自治体に公共交通機関の使用を呼びかけ、結果として、顧客に選ばれる移動体となり事業を存続させたという歴史を持ちます。

このようなDNAを持った組織では、常識では困難に思えるものを次々と成し遂げていくのですね。2009年10月からは、非正規社員を正社員との同一賃金にすることを実現してしまいました。

小泉改革がもてはやされた時代、企業が国際競争力に勝ち残れるよう、労働条件の見直しが進みました。派遣社員の製造業への適用など、労働人口のうち、非正規労働社員数が大きく膨れ上がるということが、多くの産業で見られました。広島電鉄も、別会社化による労働条件切り下げ、契約社員制度の導入による延命が進み、従業員総数の20%以上を非正規社員が占めるようになりました。

当初、正社員登用制度を組合は提案するが、会社はこれを拒否。とりあえず・・、組合は非正規社員の組織化を進めた。一年間の雇用期間がたち、更新時期のたびに不安を覚えていたという非正規社員。まずは、採用三年後に雇用期間の定めのない契約に行こうする「正社員Ⅱ」の導入にこぎつけた。

しかし、賃金・労働条件は契約社員と変わらない。ここで、会社を動かすためにまとめた労働協約討議がすごい。「賃金水準を上げよ」というだけでは会社は乗ってこない。人件費総額を大きく変化させない方法があるのではないか、という主張で会社を引き込んだのだ。

賃金制度を統一、非正規と正規の差を解消することに合意したのである。会社からは、完全な能力型賃金体系で、運転士という役割の中では、経験や年齢などを加味しない、箱型賃金制度が提案された。対して、組合はこれまでの年功型賃金を踏襲しながら、賃金の減額も最小限にとどめながら容認するものととして策定。人件費総額は大きく変えないという主張である以上、職種ごとの上限賃金を設定せざるを得ない。減額に該当する人にも、10年の長期激変緩和措置を盛り込むこととした。

新制度導入には、原資の上積みが必要であったが、社長とのトップ交渉で、前年度比５％の増額を獲得。当然、正社員からは「自分たちには恩恵がない」という反発もあったが、「今後、春闘を戦うなかで賃上げも要求しよう、賃金表の書き換えもしよう、減額される賃金との相殺のために、何ができるのかを考えよう」と声をかけて回った。

小泉内閣が牽引した、国際競争力に強い企業を育てようという風潮そのものは、正しい方向性であったように思います。しかし、それはコミュニティ内部での「勝ち組」「負け組」という構造を生むことになりました。勝ち負けではなく、誰もが持続的発展をめざす・・・というビジョンではなかったのです。

私は正社員という雇用条件を得ていますが、今後正規・非正規の労働条件の見直しが進まず、経営が都合よく別会社化による労働条件の切り下げ、契約社員制度の広域適用を進めれば、労働条件の適正化の対話はますますしにくくなっていきます。正社員を内輪と考えるのか、正規・非正規を含む労働者を内輪と考えるのか、私たちはどのようなコミュニティの一員であるべきか、広島電鉄の物語は私たちにパワフルな問いを投げかけてきます。

私たちは、正式社員の正社員化という問題をクリアし、広電の労働運動の歴史に功績を刻むことができた。この間、内部で行ってきた議論についても、後世に語り継ぐ必要を感じている。当たり前となった労働条件も当たり前でなかった時代があることを・・。

中国 若い世代の働き方は「効率的に働いて、プライベートを充実させる」

Inspired by nikkeinews 20090731

33歳香港系金属部品メーカーの部長職。月収3万元（約42万円）で部下四人を抱え、営業戦略の立案を担う。週一日の勤務形態や10時までの残業もいとわないが、「仕事はあくまでも私生活を充実させるための手段。プライベートは犠牲にしない」と、業務が立て込んでいない日には、上司に内緒で趣味の映画鑑賞に出かけるという。

勤務時間の長さだけで仕事の意欲を判断する、伝統的な倫理観は大嫌い

平日は巨額の貿易融資を取り扱うバンカー、週末はロックライブハウスを運営するという、「ダブルワーク」を軽やかに実践する女性（３３）も紹介されている。

外資系企業につとめる２６歳に女性は、ハンセン病患者を支援するNGOに入り、NGO活動と仕事の両立を選択した。福祉の専門家の道もあったが、「仕事でのキャリアを向上させていけば、経済的にもっと活動を支援できるはず」。

仕事×（かける）街の活性化、仕事×NGO活動、しなやかなダブルワークで社会の担い手となる

2010年代半ばには中国でも生産年齢人口（15歳～64歳）は現象に転じるという。少子高齢化で福祉のコストもかさみ、政府や企業の負担は確実に重くなる。専門家は「人手が減っても成長できるモデル、福祉負担を社会全体で分かち合えるシステムが中国でも求められる」と話す。

効率的な仕事で余暇をつくり、二つ目の仕事や福祉活動に時間を充てる。個人の多様的な働き方の追求が労働力減少社会の弱点を補っていく・・・

社会的課題への挑戦が広がる中、労働力減少という不可避な実態とどう向き合うべきか、日本だけの問題ではなく、アジア全体の問題として、とらえていくべきテーマである。

デンマークに学ぶ積極的労働政策

Inspired by Nikkeinews 20090512 日本創造会議　柳川範之東大大学院准教授

柳川氏は高校には行かず海外で独学、大学も通信教育という変わった経歴を持つ。「日本人は窮屈な勉強を求められ、高校、大学、就職と、一直線にハードルを飛び越える単線型人生設計が中心。法制度や社会保障も終身雇用が前提に設計されているため、終身雇用であるほうが安全であるように見える。しかし、世の中の動きは早く、必要とされる能力や産業構造は著しく変化する。終身雇用はすでに時代遅れ。複線型の人生設計に変換できる社会インフラが必要だ」と指摘する。

デンマークに見られるような、企業は従業員をどんどん解雇するが、その変わり解雇された人には職業教育のための手当がつく、ひとの能力を新しい産業構造にあうようにする再教育を行うという考え方もある。

日本人のメンタリティには、「石の上にも三年」ととどまることを美学とする精神性が強いが、ダイナミックな枠組みのなかで、人生全体を俯瞰する、そんな立体的人生設計の在り方が求められているということだろう。

「会社＝“集合離散”の場」へ ～滅私奉公を超えて～

Inspired by Nikkeinews 20090703

本記事では、旧来型モデルの二つの破たんを指摘する。

• GMモデル　：　退職後の医療費まで保証し、従業員の帰属意識を高める共同体型「優しい会社」
• リーマン　：　巨額の成果報酬を餌に収益ノルマを社員に課す「厳しい会社」

ドラッカーは、「工員も経営責任を共有する仕組みを作るべきだ」とGMにしたが、この声は黙殺された。日本も終身雇用・家族主義で成長してきたが、90年代以降は、雇用・設備・債務の三つの過剰を解消するリストラに走った。リーマン型の成果主義や非正規雇用へと一気に傾斜した。

この二つのモデルを行き来した日本。しかし、この二つのモデルの枠にとどまらない、新たなムーヴメントがある。サンフランシスコでは、ベンチャー起業家の新規事業発表会に300人が集まり、ビール片手に事業構想を仲間同士で相談しあう。グーグルやアップルでも、技術革新は世界中に広がりネットワーク化されている社外の開発者が支えている。本社は技術の基盤を提供するだけ。そのうえで展開されるプログラムはだれが書いてもいい。

従業員に手厚い家族主義、株主に手厚い成果主義、いずれかに過度に肩入れすることの限界を露呈した。リーマン＆GMショック。経営にも、社員の一人一人にも、バランスを意識した行動や振る舞いが求められる時代。プラットフォームの在り方が、経営の勝負を握る。

海外に見る、政労使協調の動き

Inspired by Nikkeinews 日本を元気に

イギリスはジョブカードの作成など、企業の人材育成能力を社会インフラとして活用している取組が注目されますね。日本企業の強みでもあるOJT力、社会全体の活性化にも活用できるはず・・。

• オランダ　ワークシェアリングで30万人の雇用を生む
• イギリス政府　半年以上の長期失業者を雇った企業に一人最大35万円を助成。OJT教育による、能力開発を促進する
• イギリス　“ジョブセンター・プラス” 失業率の上昇と求人件数の上昇に、雇用需要のミッシングリンクがあると考え、「職業紹介」「失業給付」「能力開発」を一体で進める
• オバマ米大統領　「米国民は一年かそれ以上、より高度な教育課職業訓練を受けるように」

企業の雇用責任、やみくもに問うだけでは・・

Inspired by Nikkeinews 働くニホン 第8部

製造業への派遣労働解禁が契機となり、非正規労働者の数が大幅に増えたと指摘されている。好況期は派遣労働などで柔軟になった雇用市場は企業にも多様な就労間を持つ働き手にも好都合に映った。実際に、トヨタのレクサスのラインには、「制度に縛られたくないと正社員登用の誘いを断った」人もいたという。

突然の解雇で住居を失う非正規雇用への同情が集まるなか、やみくもに製造業での派遣労働禁止など締め付けを厳しくするべきではないと、ワークス研究所所長大久保氏は指摘する。「派遣も請負労働もダメというなら、製造業は生き残りをかけて海外生産に出ていくしかない・・」

国際競争を無視して企業を縛れば、国内から雇用が逃げる。雇用と企業の柔軟な経営の両立はできるのか。ここで、人材流動性の高い社会づくりの課題を考える

• 新しい職場に飛び込む働き点の意識改革（それを支える行政や企業の支援）
  →外食・介護など受け皿はあっても職種や地域を超えた移動への抵抗感が根強いことを受けて
• ショートタイム社員など労働人口減少に向けた柔軟な雇用形態の確立
  →同一労働・同一賃金に反する二重構造が温存されていることを受けて

ユニクロの地域限定正社員、モロゾフのショートタイム社員など、正規・非正規の二分法にとらわれない雇用形態に注目が集まる。2002年来のワークシェアリング議論を長期視点で前進するために、雇用形態の多様化の議論を本格化させなくてはならない。

不況期の雇用と賃金

Inspired by Nikkeinews 雇用賃金

ワークシェアリング

2002年に浮上した、ワークシェアリングへの注目が再燃している。今回は、不況期の対策である緊急避難型に注目が集まっており、週休三日制の導入などがトヨタ、日産、ホンダ、東芝などで検討されている。

ワークシェアリングにはいくつかの種類がある（ほかに、雇用維持型（中高年雇用維持型）、
雇用創出型）が、先行国として有名なオランダは、82年に社会全体で長期的に雇用を増やそうと、以下の多様就業対応型の取り組みを行っている。

• 労働側が賃金抑制、経営側が安定雇用、政府が減税と痛み分けの合意を行った
• 労働法の改正を通じて短時間勤務を正社員に認めるなどして雇用を増やした

2002年の時点で、日本に多様就業対応型のワークシェアリング導入が進まなかったのはなぜか。日本の職場は仕事の範囲や責任が不明確で仕事を分担しにくいから・・・との声があるが、「短時間勤務が可能な業務」を明らかにし、その導入を検討することも可能だったのでは・・。未来につけを残す働き方を、今度こそ見直す好機にするべきである。

同一労働・同一賃金

1951年国際労働機関（ILO)が採択した条約で、「同じ価値を生む労働について、男女間での賃金格差を禁止」した。日本も67年に批准し、労働基準法でも差別的な取扱いを禁じている。

雇用者全体の1/3が非正規と言われる中、30歳代以上で賃金の差の開きが大きくなっている（平均正：31万8200円、非：19万2900円）。日本は、雇用保護、福利厚生などでも差が大きいと指摘されている。

短時間勤務の正社員など新たな雇用形態が増えてくる可能性が高い、ワークシェアリングが労使交渉の焦点となる、など雇用形態の違いを超えた時間当たりの賃金の均衡が期待される。

課題は、待遇の二重構造を連合が指摘しても、実際に経営側と交渉する個別の労組とは温度差がある点である。「労組が正社員の課題ばかりに目を向けると、経営側は使い勝手のよい非正規を増やす可能性が高まる。結局、正社員の雇用を失いかねない」（慶応大学樋口美雄教授）など、大局視点で取り組む労組の在り方が問われている。